傅育寧在一個非常時期就任華潤(集團)有限公司(下稱“華潤集團”)董事長。

　　2014年4月17日，中紀(jì)委公布，華潤集團原董事長、黨委書記宋林涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法接受組織調(diào)查。一周后，傅育寧臨危受命，從招商局集團董事長任上空降華潤集團。

　　最令外界關(guān)心的是，被稱為“學(xué)者型商人”的傅育寧能否加速消除宋林落馬對華潤集團帶來的負(fù)面影響，并帶領(lǐng)這個資產(chǎn)超萬億的世界500強央企重返正軌?

　　“華潤正面對前所未有的壓力，處于非常時期，在這樣一個關(guān)鍵時刻出任華潤的董事長，是我職業(yè)生涯中一個新的挑戰(zhàn)。”傅育寧坦言。

　　接掌華潤伊始，傅育寧工作日程中最主要的內(nèi)容便是深入基層、調(diào)研企業(yè)、穩(wěn)定人心。在赴任之后20多天時間內(nèi)，傅育寧走遍了華潤集團旗下醫(yī)藥、地產(chǎn)、金融、消費、電力、水泥、燃?xì)馄叽髴?zhàn)略業(yè)務(wù)及相關(guān)企業(yè)。

　　而在對運營、管理情況摸底之后，傅育寧正大刀闊斧對華潤進行整頓和規(guī)范。

　　7月24日，傅育寧在深圳接受記者專訪。這是他履新以來第一次面對媒體。

　　傅育寧表示，華潤正在慢慢消化宋林事件的影響，公司并未出現(xiàn)大的變動;華潤集團業(yè)務(wù)發(fā)展并未受損，業(yè)績保持穩(wěn)定增長?！?span>(宋林事件之后)，40多萬員工抬不起頭來，現(xiàn)在所有人都憋著一股勁兒，要把工作做好”。

　　按照他的計劃，華潤將全面審視、反思在過去高速發(fā)展中所積累的問題，特別是在收購、兼并、重組中所暴露出來的問題，認(rèn)真檢討制度上的漏洞，以刮骨療毒的勇氣革除積弊，完善公司管理體系，確保企業(yè)健康發(fā)展。

　　然而，宋林事件帶給華潤人內(nèi)心的震動絕不亞于帶給市場的外部震動，對華潤集團制度的糾正、文化的修正也并非一朝一夕可以實現(xiàn)。57歲的傅育寧仍將直面職業(yè)生涯中的這次全新挑戰(zhàn)。

　　低調(diào)的接棒者

　　英國布魯諾爾大學(xué)博士畢業(yè)的傅育寧留給人的印象是“內(nèi)斂沉靜”、“淵博儒雅”。

　　4年前，傅育寧接替秦曉成為招商局集團董事長，并兼任招商國際主席等職務(wù)。當(dāng)時有人提出，這個低調(diào)儒雅的接棒者能否維持招商局的發(fā)展速度?

　　對此，傅育寧的回應(yīng)是，“一個成熟企業(yè)，在其最高負(fù)責(zé)人發(fā)生變化的時候，首先應(yīng)當(dāng)理性地總結(jié)過去，同時更重要的是向前看，在新的形勢下，我們還有哪些新的想法。”

　　2011年，在傅育寧出任招商局集團董事長第二年，招商局國際的營業(yè)收入增長63%，達到12.3億美元。2013年，招商局集團盈利水平創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)營業(yè)收入723.58億元，利潤總額268.66億元，凈利潤222.52億元，集團利潤總額在各央企中排名第10位。

　　2014年4月23日，華潤集團迎來新掌門，傅育寧時代在一個十分特殊的背景下開啟。

　　當(dāng)天上午，華潤集團在香港召開全體領(lǐng)導(dǎo)、各部室、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、一級利潤中心主要負(fù)責(zé)人會議。傅育寧在會議上表示：將積極應(yīng)對挑戰(zhàn)、認(rèn)真履行職責(zé)，穩(wěn)定華潤、改革華潤、創(chuàng)新華潤、發(fā)展華潤，以不辜負(fù)中央的重托。

　　而在4月30日召開的華潤集團反腐倡廉會議上，傅育寧又特別提出，不能因為宋林出事，就去批判華潤文化中所倡導(dǎo)的業(yè)績觀，他希望華潤敢打敢拼敢沖的商業(yè)文化不要改變。

　　“業(yè)績不管是在昨天，還是在今天、明天，都是華潤賴以生存之本，因為華潤是個商業(yè)機構(gòu)，創(chuàng)造價值、提升效益、做大企業(yè)，是華潤的核心使命，業(yè)績是衡量一個經(jīng)理人最根本的標(biāo)準(zhǔn)?！备涤龑幷f。

　　2014年上半年，華潤集團各項并未受宋林事件影響，業(yè)績穩(wěn)步增長。

　　最新的數(shù)字顯示，在宏觀經(jīng)濟持續(xù)走弱、市場競爭加劇、經(jīng)營難度不斷加大的環(huán)境下，今年上半年華潤集團整體發(fā)展勢頭良好，主營業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，各項業(yè)績指標(biāo)再創(chuàng)歷史新高。上半年華潤集團實現(xiàn)整體營業(yè)額3153億港元，較去年同期增長17%;經(jīng)營利潤448億港元，較去年同期增長30%。經(jīng)營利潤率14.2%，同比增1.5個百分點，預(yù)計將順利完成全年計劃。

　　在保證員工隊伍穩(wěn)定，業(yè)績持續(xù)增長的同時，傅育寧將制度建設(shè)、文化建設(shè)作為重點工作。這不僅是對宋林事件的應(yīng)急措施，也是凝聚團隊，圖謀長遠(yuǎn)的治本之策。

　　傅育寧提出，依法合規(guī)始終是華潤集團制度建設(shè)的重點。在打造卓越商譽的過程中，應(yīng)恪守"守法合規(guī)"的信念，各級經(jīng)理人要嚴(yán)格遵守行業(yè)規(guī)范，重合同、守信譽，不賄賂、公平競爭，全面提高企業(yè)依法治企的能力。

　　同時，傅育寧認(rèn)為，華潤作為一家有悠久歷史和文化底蘊的企業(yè)，過去幾十年倡導(dǎo)形成了許多優(yōu)秀的文化理念，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了重要的精神動力。例如"誠實守信、業(yè)績導(dǎo)向、客戶至上、感恩回報"的價值觀，需要加以繼承，發(fā)揚光大。

　　但他強調(diào)，華潤的制度和文化有其兩面性，存在"不規(guī)范的一面"。

　　“華潤的基礎(chǔ)管理落后，信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)不能實現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)的全覆蓋，這讓我很吃驚，(文件)仍然是手工傳簽，容易出現(xiàn)管理的漏洞。另外，華潤'哥們文化'嚴(yán)重，這也是不規(guī)范的體現(xiàn)?！彼f。

　　按照傅育寧要求，華潤辦公自動化、信息化系統(tǒng)必須在年底之前完成，采購制度、收購兼并制度、審批程序?qū)?yán)格規(guī)范。"華潤的整個管理系統(tǒng)必須統(tǒng)一，要劃紅線、劃底線，如果發(fā)現(xiàn)利益輸送，我們絕不會客氣。"傅育寧對記者介紹說。

　　不要忘記“均衡”

　　2013年，華潤集團在世界五百強中排名187位，在國資委管理的央企中綜合排名第6，消費品、醫(yī)藥、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)饬髮崢I(yè)板塊均在國內(nèi)具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?。以消費品中的啤酒為例，華潤雪花啤酒年銷量超過1000萬噸，占中國啤酒市場的21.7%，是中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。

　　華潤的快速發(fā)展，源于其超前的戰(zhàn)略布局和近20年的大量并購。

　　前任董事長宋林認(rèn)為，外貿(mào)出身的華潤發(fā)展成為多元化企業(yè)，“多業(yè)務(wù)組合可以使華潤的業(yè)績呈現(xiàn)'東方不亮西方亮'的特點，面對經(jīng)濟危機有更好的抗風(fēng)險能力”。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)公司大多缺乏資本，華潤則依靠香港資本市場的支持，可以迅速介入并購交易。截至目前，華潤旗下企業(yè)數(shù)目達到2300家。

　　長期的并購發(fā)展道路，導(dǎo)致華潤內(nèi)部隱患甚多。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，華潤集團現(xiàn)在旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化，將成為傅育寧上任后的巨大挑戰(zhàn)。傅育寧將帶領(lǐng)這艘航母級的企業(yè)集團駛向何方?

　　實際上，傅育寧早就面對過同樣的挑戰(zhàn)。

　　從改革開放到1997年，招商局集團經(jīng)歷了迅速的多元化擴張，涉足領(lǐng)域達16個之多，包括航運、交通運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)、貿(mào)易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。但在亞洲金融危機爆發(fā)時，很少有業(yè)務(wù)真正創(chuàng)造價值并實現(xiàn)高于資本成本的價值回報。

　　2000年初的資產(chǎn)分布和回報表明：有11項業(yè)務(wù)的規(guī)模很小，資產(chǎn)總值不到集團凈資產(chǎn)的5%;有13項業(yè)務(wù)的回報低于集團的平均資本成本;在行業(yè)回報可以進行對比的12項業(yè)務(wù)中，6項低于行業(yè)平均回報水平。

　　1997、1998年亞洲金融風(fēng)暴前夕，傅育寧協(xié)助當(dāng)時的招商局集團董事長完成了業(yè)務(wù)架構(gòu)大調(diào)整，將非主業(yè)和主業(yè)中的非控制性業(yè)務(wù)進行出售，幫助招商局度過了風(fēng)暴。

　　在他看來，企業(yè)不應(yīng)該單一地追求規(guī)模擴張，單一地追求速度的提升?！靶枰非蟮氖且环N規(guī)模、質(zhì)量、效益三者均衡發(fā)展的理念，最終實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展?！?span>

　　“我覺得均衡和創(chuàng)新是不矛盾的?！备涤龑幵诋?dāng)時表示，規(guī)模、質(zhì)量、效益，包括速度之間的關(guān)系是辯證的。在市場機遇出現(xiàn)的時候，要把速度和規(guī)模因素看得更重一點，但不應(yīng)忘記這幾個方面的均衡。

　　因而，傅育寧在招商局集團期間進行一系列外科手術(shù)式的業(yè)務(wù)調(diào)整經(jīng)驗，被認(rèn)為有助于傅育寧未來對業(yè)務(wù)板塊繁雜龐大的華潤進行重組。

　　一位分析師由此認(rèn)為，傅育寧時代的華潤集團，可能會從之前的猛擴張轉(zhuǎn)至較為理性的重內(nèi)部發(fā)展階段。

　　另一方面，招商局集團在金融領(lǐng)域涉足時間較長，其證券、銀行在業(yè)內(nèi)也具有較高的知名度和實力，目前，金融部門實現(xiàn)的利潤占到整個招商局集團利潤的50%，已實現(xiàn)實業(yè)與金融的互動發(fā)展。而華潤的特長則是在貿(mào)易、實業(yè)領(lǐng)域，如何更好地實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，是傅育寧需要面對的重要課題。

　　“華潤目前的布局基本都符合未來中國經(jīng)濟發(fā)展大的方向，如果進一步做好，會很有競爭力。從業(yè)務(wù)發(fā)展上看，我保證讓國家放心，保持華潤持續(xù)健康的增長?！痹诮邮堋敦斀?jīng)國家周刊》專訪時傅育寧信心十足。

　　央企使命與市場化基因

　　華潤很特殊。國有企業(yè)、中央企業(yè)、駐港企業(yè)三重身份決定了華潤的特殊價值和特殊意義。傅育寧獨特的經(jīng)歷決定著他在這樣特殊崗位上，對中國經(jīng)濟發(fā)展、香港與內(nèi)地關(guān)系、央企改革路徑等問題有著獨特的思考。

　　招商局集團同樣是在港中資企業(yè)，傅育寧本人被認(rèn)為是“香港通”，同時，他在香港政商兩界都有良好的聲譽。

　　傅育寧曾在香港港口發(fā)展局任職，目前仍是香港管理專業(yè)協(xié)會理事會成員。除此之外，他從2013年1月17日起成為香港經(jīng)濟發(fā)展委員會的成員。該委員會是香港特區(qū)行政長官梁振英設(shè)立的，主要負(fù)責(zé)推動香港經(jīng)濟發(fā)展。傅育寧也是香港中國企業(yè)協(xié)會副會長及香港總商會總務(wù)委員會的成員。

　　傅育寧認(rèn)為，作為國有企業(yè)，華潤承擔(dān)著促進國家經(jīng)濟繁榮，發(fā)展壯大以公有制為主體的社會主義市場經(jīng)濟的神圣使命，不僅要為全體國民創(chuàng)造物質(zhì)財富，還要在推動國家進步和社會和諧中體現(xiàn)價值、發(fā)揮影響力。

　　與此同時，華潤作為中央企業(yè)中的重要一員，要義無反顧地?fù)?dān)負(fù)起實現(xiàn)中國夢的“領(lǐng)頭羊”使命，堅定地執(zhí)行國家戰(zhàn)略，在與跨國公司的競爭中綻放風(fēng)采，成為受人尊敬的世界一流企業(yè)。

　　“華潤作為總部設(shè)于香港的企業(yè)，要充分履行好在商言商、在商言政的重要職責(zé)，為繁榮穩(wěn)定香港作出貢獻?！备涤龑幷J(rèn)為：“在香港的國有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人要有一定的國際對話能力?！?span>

　　而從國際視野反觀華潤集團的發(fā)展，傅育寧提出，華潤正處于一個重要的變革時刻。對于華潤這樣一個完全市場化的企業(yè)，正面臨著難得的發(fā)展機遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，應(yīng)堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，堅持市場化運營，堅持改革調(diào)整，堅持創(chuàng)新發(fā)展，自覺適應(yīng)國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的大變局，主動謀變，有所為有所不為，不斷強化華潤的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，形成國際市場的競爭能力，建設(shè)成為世界一流企業(yè)。

　　他認(rèn)為，華潤經(jīng)過多年的快速發(fā)展，形成了雄厚的資產(chǎn)與有競爭力的業(yè)務(wù)，這為下一步的改革發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　“其中我想特別強調(diào)的是市場化的運作，華潤過去發(fā)展得好，得益于高度的市場化;華潤今天遇到的問題，同樣也是我們在堅持市場化運作上還不夠充分和徹底。市場化是華潤的基因，也應(yīng)該成為不斷推動我們前行的力量?！?span>

　　回溯傅育寧在招商局時的思路可以發(fā)現(xiàn)，在他出任招商局董事長之初便透露，希望激勵機制和公司的業(yè)績能夠掛鉤得更直接一點。他認(rèn)為，基層干部的工資超過自己，是一件非常值得高興的事。

　　在公司治理層面，傅育寧并不追求絕對控股，比如招商局是招商銀行第一大股東，股權(quán)比例僅為18%。“增加控制力和影響力是主要的目標(biāo)。要通過股東的有效溝通，通過有效的公司治理結(jié)構(gòu)，使招商局本身對企業(yè)的追求、對企業(yè)發(fā)展的要求能夠得到體現(xiàn)。”

　　分析人士表示，雖然短期內(nèi)傅育寧改革華潤的條件還不成熟，但從華潤旗下的4家H股公司股價自宋林被調(diào)查后創(chuàng)出新高來看，資本市場對傅育寧執(zhí)掌下的華潤很有信心。

　　“華潤在戰(zhàn)爭年代誕生，在新中國建設(shè)大業(yè)中成長，在改革開放大潮中壯大，在不斷轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中重生。在國家正處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、增長方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，華潤要積極參與其中，有所作為，從中尋求生存空間和發(fā)展之道。”傅育寧說。